Plan de emergencia, también en las empresas

La capacidad de prever las medidas para no ser afectado por las circunstancias adversas es parte esencial del quehacer directivo. No hacerlo es falta de responsabilidad y denota mediocridad. Quienes gobiernan las empresas tienen la obligación de llevarlas a buen puerto incluso en las peores condiciones y para ello es necesario planificación, innovación y voluntad de cambio. (Leer más)

Anuncios

Donald Trump y la sucesión en la empresa familiar

vanity-fair

“¿Cómo hará Trump para dejar sus empresas ahora que es presidente de los Estados Unidos? ¿A quién le cederá la posta?”. La pregunta es muy interesante, pues el nuevo presidente es un empresario familiar, salvando las magnitudes, muy parecido a varios empresarios que conozco. Su empresa concentrada en The Trump Organization es herencia de su padre Fred y ha sido dirigida por él, siendo sus actuales vicepresidentes sus hijos: Donald Jr., Ivanka y Eric …(Leer más)

 

Quisiera ser grande

Hace pocos días conversaba con unos empresarios sobre su expansión. Son tres hermanos que han sabido desarrollar una empresa desde -literalmente- un metro cuadrado en el mercado central, y dentro de poco facturará más de 20 millones de soles por año.  No se preguntan si deben crecer o no: es evidente que sí. La pregunta es ¿Cómo?

Imagen

Lo primero que habría que decir es que “crecer” tiene varios significados. Lo primero es pensar en incrementar las ventas: aumentar en locales, incrementar precios, abrir en provincias, etc. En un país con una economía en crecimiento esto es una medida casi natural. Sin embargo, se debe tomar en cuenta que manejar una operación más grande implica tomar medidas que a veces rompen el status quo de la forma como estamos dirigiendo. Este “crecimiento hacia afuera” implica afrontar algunos retos:

1. Dirigir más personas. Si el negocio depende de la atención que brinda mi personal al cliente me debo preguntar qué tan buena es mi empresa para formar a estos nuevos trabajadores.

2. La logística. Si voy a manejar más puntos de venta (y más distantes) la gestión de almacenes y stocks se vuelve crítica.

3. La información. Cuando más remotas son mis operaciones y más personas tengo a cargo de posiciones de responsabilidad (como un jefe de tienda), necesito información  oportuna y confiable.

Superar estos retos implica que los dueños sientan que sería mejor no avanzar hacia el crecimiento. Dirigir 50 personas no es lo mismo que 200 y tener tiendas en tres distritos de Lima no es igual que en 5 provincias. Recordemos que el emprendedor considera que “el ojo del amo engorda al caballo” y piensan que el crecimiento se les podría “escapar de sus manos”.

Una expansión agresiva es difícil que se dé si los dueños quieren mantener “los hilos en sus manos”. Deberían buscar otras manos que les ayuden a gestionar e identificar y seleccionar profesionales que aprendan a dar resultados. ¿Esto significa perder el control? NO. Quiere decir que deben de cambiar el paradigma de control. Dejar de tomar las decisiones que significa el control PRE a un paradigma de control POST. Darle a los nuevos directivos la oportunidad de demostrar que son buenos gestores con grados de libertad para que hagan y decidan. Tomar control sobre sus resultados y corregirlos o alentarlos según corresponda. El ojo del amo tendrá que mirar cómo otros alimentan a los caballos.

El otro significado para “crecer” sería pensar en un “crecimiento hacia adentro”.  En esencia es preguntarse cuánto de lo que hacemos hoy se puede hacer mejor: más rápido, más barato o de mejor calidad. A diferencia del caso anterior es pensar más en mejorar la última línea antes que la cuenta de resultados. Este crecimiento tiene que ver con desarrollar internamente una cultura de excelencia que nos permita lograr cada vez mejores formas de hacer lo mismo.

Ambas formas son perfectamente compatibles y pueden darse en simultáneo. Sin embargo, esto implica que los propietarios deben ser conscientes de los esfuerzos para su aplicación y los riesgos que implica. Sea que escojan por un crecimiento “hacia adentro” o “hacia afuera” o ambos, deben de medir los recursos que pueden entregar en tiempo y dedicación. También resulta fundamental que se entienda que, la segunda alternativa, significa una forma de dirigir diferente a la que están acostumbrados. Estoy seguro que mis amigos crecerán, sólo me queda por averiguar cuál de las tres alternativas elegirán.

Motivación para alcanzar la excelencia del trabajador

En los últimos años los sistemas de retribución en las empresas no siempre consiguen motivar a sus trabajadores, ya que por lo general están relacionados con el cumplimiento de metas y objetivos económicos. De esta manera, los montos retributivos hacia los colaboradores solo aumentarán si se cumplen estos, por ejemplo la comisión de un vendedor.

Imagen

Sin embargo, un aspecto muy relevante que a veces no se toma en cuenta es el planeamiento de la línea de carrera. Para impactar positivamente en la motivación de un trabajador se debería:

Definir la situación real del empleado. En ciertas situaciones sus ocupaciones son difusas o se limita a cumplir órdenes, que pueden ser fatales si se reciben de un mal jefe. El trabajador debe tener en claro su MISIÓN (la razón de ser de su puesto) para que entienda qué espera la organización que haga, qué valor aporta. Con ello será más sencillo establecer de indicadores gestión y desempeño, cuyos resultados pueden servir de base para estimularlo con bonos y/o incentivos de diferente índole.

Adecuar el incentivo al esfuerzo del trabajador tanto como a los resultados. Existen situaciones donde por ejemplo vender es más difícil: es más complejo y frustrante tratar de vender un producto que es nuevo, que recién es presentado al cliente, que vender un producto con reconocimiento en el mercado.

Analizar directamente el rendimiento del empleado. Muchas veces no contamos con indicadores exactos para evaluar el desempeño de un colaborador, y los que hay, se manifiestan con cierta subjetividad. Se deben combinar aspectos personales, habilidades, competencias y otras aptitudes del trabajador para retribuirle con más justicia y propiciar su retención.

Crear un ambiente y percepción de la meritocracia, con la finalidad de que el empleado entienda que la retribución que obtenga será fruto de su esfuerzo, no de sus “relaciones internas” y no del azar.

Así, hoy en día los directivos de grandes organizaciones plantean la importancia de motivar con justicia y retribuir equitativamente a sus colaboradores para evitar efectos adversos que llevarían al empleado de un elevado entusiasmo inicial a un cierto hartazgo en sus funciones.

Hay que tener en cuenta que la motivación económica suele desvanecerse muy rápido y las personas necesitarán, periódicamente, diferentes gratificaciones o estímulos. En ese sentido es beneficio trabajar en una cultura que promueva la EXCELENCIA, y para para ello lo más recomendable y ventajoso es contratar personal altamente capacitado que otorgue valor y se motive con su propio desarrollo y con su aporte. Esto significa resaltar  la utilidad y beneficios de cada puesto para la organización y la sociedad, transformando para bien a la personas de nuestro in-torno y en-torno.

Frente a la motivación, el empleador debe enfocarse en potenciar más lo comportamientos y competencias en vez de los resultados, ya que los primeros dependen estrictamente de la persona, mientras que los resultados son muchas veces coyunturales. Con gente valiosa, unidos por una cultura apropiada, los resultados caerán por su propio peso.

Intrategia para consolidar el desarrollo de su empresa

No conseguir resultados positivos en mercados en expansión puede no deberse a que estamos haciendo las cosas bien, sino que simplemente la demanda es tan agresiva que consume espontáneamente una oferta que se desarrolla sin esfuerzo. La intrategia propone que, de la misma manera que las empresas se preocupan por los requerimientos de mercados y clientes a través de la estrategia, se realicen acciones concretas para su desarrollo interno, entendiendo y atendiendo los requerimientos que le demanda su fuerza laboral en conjunto y cada cliente interno en particular.

Imagen

1. Re-evalúe siempre su estrategia. No significa que contrate un equipo de consultores que le desarrolle un plan estratégico cada seis meses. Lo que le recomendamos es que evalúe sus objetivos y metas estratégicas con ojo crítico. Pregúntese ¿estoy seguro que estoy consiguiendo todo lo que podría conseguir? Un amigo empresario venía creciendo a un ritmo de 20% por año entre 2002 al 2010. Se le planteó a principios del 2011 ¿por qué  20%? No tenía respuesta, le parecía que era un crecimiento razonable. Lo siguiente fue preguntarle ¿qué necesitas para crecer 50%? Para abreviar la historia, este empresario va a cerrar el 2012 creciendo al menos con el doble de ventas que en el 2010, pero lo más importante, sus utilidades en los dos últimos años se han incrementado en una proporción aún mayor a las ventas. A veces se necesita subir la valla por propia iniciativa. Recuerde que los objetivos y metas no solo deben ser “externos” (vender 50% más), también deben ser “internos” (mejorar la satisfacción del personal en 10%, por ejemplo).

2. Si quiere crecer, delegue. Si usted es un empresario que se siente agobiado por la falta de tiempo, si siente que está perdiendo oportunidades de mercado o si sencillamente el estrés está haciendo mella en su salud porque tiene que atender en buena medida problemas “operativos” de la empresa, eso se debe a que usted no ha creado una segunda línea de mando lo suficientemente capaz para quitarle estas preocupaciones, pero lo que es peor: sigue usted concentrando buena parte de las decisiones de la empresa y ello lo va convertir (o ya lo convirtió) en el cuello de botella de su crecimiento. Es cierto que conseguir a las personas adecuadas es algo muy difícil, pero si quiere crecer será inevitable que tome la  decisión (y haga inversiones) para reclutar más personal profesional, tener esquemas de retribución más adecuados (fijos y variables), desarrollar un clima organizacional más agradable, etc. Recuerde, tiene que dejar de ser el hombre-orquesta y convertirse en un director de orquesta.

3. Cambie su paradigma de control. Como una ampliación al punto anterior, si usted ha conseguido gente realmente capaz y competente no espere que sea gente que “siga órdenes”. Esta es gente con la que usted tiene que compartir los objetivos y metas estratégicas y dejar que las logren. Esto significa que no va a dejar de controlar pero debe cambiar su paradigma: cuando no tenía esa segunda línea, su control era PRE (“nada se hace si no lo autorizo antes”). Con esta segunda línea, el control debe ser POST (“usted haga, yo miraré el resultado”) lo que significa que a cada directivo debe asignarle indicadores de gestión que estén ligados a los objetivos y metas estratégicas (externos e internos) de manera que usted pueda medir su progreso y su orientación con lo que persigue la empresa.

4. Escuche lo que le dicen los números. Póngale más atención a sus sistemas informáticos, su contabilidad y a las encuestas (como las de satisfacción de clientes o de su propio personal) que le permiten tener los números que reflejan lo que pasa en la empresa y le ayude a su gobierno. Le sugiero vivamente que trabaje en algunos reportes básicos que debe revisar frecuentemente. Por ejemplo, en una empresa comercial se ha instaurado la costumbre de revisar semanalmente el estado de los  inventarios, las ventas, los márgenes por cada tienda y su efecto en el flujo de caja, el mismo que se tiene proyectado a doce meses. Hoy podemos ver la caja de la empresa a agosto 2013 ¿tiene en su empresa una práctica igual?

5. Evalúe todo su potencial interno. Recuerde que antes de traer gente externa a su organización, busque el talento que tiene in house.  Invierta en ellos. He visto a muchos empresarios darse con sorpresas, y haber “encontrado petróleo” en su propio personal. Esto le da una gran ventaja: el compromiso a la empresa se genera con el tiempo, y es lo que su gente con más años puede aportar. El conocimiento técnico o la experiencia se compra (vía capacitación o consultorías), el “amor a la camiseta” se gana con el tiempo. Y esto sucede no sólo en los directivos, sino en general con todos los colaboradores. Finalmente, no deje de evaluar permanentemente a sus directivos, e incúlqueles el reto de descubrir, formar y promocionar colaboradores. Esto es lo que finalmente sostiene la intrategia de la empresa.