Intrategia para consolidar el desarrollo de su empresa

No conseguir resultados positivos en mercados en expansión puede no deberse a que estamos haciendo las cosas bien, sino que simplemente la demanda es tan agresiva que consume espontáneamente una oferta que se desarrolla sin esfuerzo. La intrategia propone que, de la misma manera que las empresas se preocupan por los requerimientos de mercados y clientes a través de la estrategia, se realicen acciones concretas para su desarrollo interno, entendiendo y atendiendo los requerimientos que le demanda su fuerza laboral en conjunto y cada cliente interno en particular.

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1. Re-evalúe siempre su estrategia. No significa que contrate un equipo de consultores que le desarrolle un plan estratégico cada seis meses. Lo que le recomendamos es que evalúe sus objetivos y metas estratégicas con ojo crítico. Pregúntese ¿estoy seguro que estoy consiguiendo todo lo que podría conseguir? Un amigo empresario venía creciendo a un ritmo de 20% por año entre 2002 al 2010. Se le planteó a principios del 2011 ¿por qué  20%? No tenía respuesta, le parecía que era un crecimiento razonable. Lo siguiente fue preguntarle ¿qué necesitas para crecer 50%? Para abreviar la historia, este empresario va a cerrar el 2012 creciendo al menos con el doble de ventas que en el 2010, pero lo más importante, sus utilidades en los dos últimos años se han incrementado en una proporción aún mayor a las ventas. A veces se necesita subir la valla por propia iniciativa. Recuerde que los objetivos y metas no solo deben ser “externos” (vender 50% más), también deben ser “internos” (mejorar la satisfacción del personal en 10%, por ejemplo).

2. Si quiere crecer, delegue. Si usted es un empresario que se siente agobiado por la falta de tiempo, si siente que está perdiendo oportunidades de mercado o si sencillamente el estrés está haciendo mella en su salud porque tiene que atender en buena medida problemas “operativos” de la empresa, eso se debe a que usted no ha creado una segunda línea de mando lo suficientemente capaz para quitarle estas preocupaciones, pero lo que es peor: sigue usted concentrando buena parte de las decisiones de la empresa y ello lo va convertir (o ya lo convirtió) en el cuello de botella de su crecimiento. Es cierto que conseguir a las personas adecuadas es algo muy difícil, pero si quiere crecer será inevitable que tome la  decisión (y haga inversiones) para reclutar más personal profesional, tener esquemas de retribución más adecuados (fijos y variables), desarrollar un clima organizacional más agradable, etc. Recuerde, tiene que dejar de ser el hombre-orquesta y convertirse en un director de orquesta.

3. Cambie su paradigma de control. Como una ampliación al punto anterior, si usted ha conseguido gente realmente capaz y competente no espere que sea gente que “siga órdenes”. Esta es gente con la que usted tiene que compartir los objetivos y metas estratégicas y dejar que las logren. Esto significa que no va a dejar de controlar pero debe cambiar su paradigma: cuando no tenía esa segunda línea, su control era PRE (“nada se hace si no lo autorizo antes”). Con esta segunda línea, el control debe ser POST (“usted haga, yo miraré el resultado”) lo que significa que a cada directivo debe asignarle indicadores de gestión que estén ligados a los objetivos y metas estratégicas (externos e internos) de manera que usted pueda medir su progreso y su orientación con lo que persigue la empresa.

4. Escuche lo que le dicen los números. Póngale más atención a sus sistemas informáticos, su contabilidad y a las encuestas (como las de satisfacción de clientes o de su propio personal) que le permiten tener los números que reflejan lo que pasa en la empresa y le ayude a su gobierno. Le sugiero vivamente que trabaje en algunos reportes básicos que debe revisar frecuentemente. Por ejemplo, en una empresa comercial se ha instaurado la costumbre de revisar semanalmente el estado de los  inventarios, las ventas, los márgenes por cada tienda y su efecto en el flujo de caja, el mismo que se tiene proyectado a doce meses. Hoy podemos ver la caja de la empresa a agosto 2013 ¿tiene en su empresa una práctica igual?

5. Evalúe todo su potencial interno. Recuerde que antes de traer gente externa a su organización, busque el talento que tiene in house.  Invierta en ellos. He visto a muchos empresarios darse con sorpresas, y haber “encontrado petróleo” en su propio personal. Esto le da una gran ventaja: el compromiso a la empresa se genera con el tiempo, y es lo que su gente con más años puede aportar. El conocimiento técnico o la experiencia se compra (vía capacitación o consultorías), el “amor a la camiseta” se gana con el tiempo. Y esto sucede no sólo en los directivos, sino en general con todos los colaboradores. Finalmente, no deje de evaluar permanentemente a sus directivos, e incúlqueles el reto de descubrir, formar y promocionar colaboradores. Esto es lo que finalmente sostiene la intrategia de la empresa.

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