¿Puedo evitar la corrupción en mi empresa?

Cando somos testigos que quienes ocupan cargos o posiciones que velan por intereses mayoritarios y fundamentales caen en corrupción, nuestra decepción es inmensa. Cabe preguntarnos: ¿Está nuestra empresa libre de corrupción? ¿Podemos hacer algo para vacunarla? (LEER MÁS)

Plan de emergencia, también en las empresas

La capacidad de prever las medidas para no ser afectado por las circunstancias adversas es parte esencial del quehacer directivo. No hacerlo es falta de responsabilidad y denota mediocridad. Quienes gobiernan las empresas tienen la obligación de llevarlas a buen puerto incluso en las peores condiciones y para ello es necesario planificación, innovación y voluntad de cambio. (Leer más)

Donald Trump y la sucesión en la empresa familiar

“¿Cómo hará Trump para dejar sus empresas ahora que es presidente de los Estados Unidos? ¿A quién le cederá la posta?”. La pregunta es muy interesante, pues el nuevo presidente es un empresario familiar, salvando las magnitudes, muy parecido a varios empresarios que conozco. Su empresa concentrada en The Trump Organization es herencia de su padre Fred y ha sido dirigida por él, siendo sus actuales vicepresidentes sus hijos: Donald Jr., Ivanka y Eric …(Leer más)

 

Gobierno de las empresas familiares

Les invito a visitar mi blog «Familia SAC» en Semana Económica.

Quisiera ser grande

Hace pocos días conversaba con unos empresarios sobre su expansión. Son tres hermanos que han sabido desarrollar una empresa desde -literalmente- un metro cuadrado en el mercado central, y dentro de poco facturará más de 20 millones de soles por año.  No se preguntan si deben crecer o no: es evidente que sí. La pregunta es ¿Cómo?

Lo primero que habría que decir es que “crecer” tiene varios significados. Lo primero es pensar en incrementar las ventas: aumentar en locales, incrementar precios, abrir en provincias, etc. En un país con una economía en crecimiento esto es una medida casi natural. Sin embargo, se debe tomar en cuenta que manejar una operación más grande implica tomar medidas que a veces rompen el status quo de la forma como estamos dirigiendo. Este “crecimiento hacia afuera” implica afrontar algunos retos:

1. Dirigir más personas. Si el negocio depende de la atención que brinda mi personal al cliente me debo preguntar qué tan buena es mi empresa para formar a estos nuevos trabajadores.

2. La logística. Si voy a manejar más puntos de venta (y más distantes) la gestión de almacenes y stocks se vuelve crítica.

3. La información. Cuando más remotas son mis operaciones y más personas tengo a cargo de posiciones de responsabilidad (como un jefe de tienda), necesito información  oportuna y confiable.

Superar estos retos implica que los dueños sientan que sería mejor no avanzar hacia el crecimiento. Dirigir 50 personas no es lo mismo que 200 y tener tiendas en tres distritos de Lima no es igual que en 5 provincias. Recordemos que el emprendedor considera que “el ojo del amo engorda al caballo” y piensan que el crecimiento se les podría “escapar de sus manos”.

Una expansión agresiva es difícil que se dé si los dueños quieren mantener “los hilos en sus manos”. Deberían buscar otras manos que les ayuden a gestionar e identificar y seleccionar profesionales que aprendan a dar resultados. ¿Esto significa perder el control? NO. Quiere decir que deben de cambiar el paradigma de control. Dejar de tomar las decisiones que significa el control PRE a un paradigma de control POST. Darle a los nuevos directivos la oportunidad de demostrar que son buenos gestores con grados de libertad para que hagan y decidan. Tomar control sobre sus resultados y corregirlos o alentarlos según corresponda. El ojo del amo tendrá que mirar cómo otros alimentan a los caballos.

El otro significado para “crecer” sería pensar en un “crecimiento hacia adentro”.  En esencia es preguntarse cuánto de lo que hacemos hoy se puede hacer mejor: más rápido, más barato o de mejor calidad. A diferencia del caso anterior es pensar más en mejorar la última línea antes que la cuenta de resultados. Este crecimiento tiene que ver con desarrollar internamente una cultura de excelencia que nos permita lograr cada vez mejores formas de hacer lo mismo.

Ambas formas son perfectamente compatibles y pueden darse en simultáneo. Sin embargo, esto implica que los propietarios deben ser conscientes de los esfuerzos para su aplicación y los riesgos que implica. Sea que escojan por un crecimiento “hacia adentro” o “hacia afuera” o ambos, deben de medir los recursos que pueden entregar en tiempo y dedicación. También resulta fundamental que se entienda que, la segunda alternativa, significa una forma de dirigir diferente a la que están acostumbrados. Estoy seguro que mis amigos crecerán, sólo me queda por averiguar cuál de las tres alternativas elegirán.

Motivación para alcanzar la excelencia del trabajador

En los últimos años los sistemas de retribución en las empresas no siempre consiguen motivar a sus trabajadores, ya que por lo general están relacionados con el cumplimiento de metas y objetivos económicos. De esta manera, los montos retributivos hacia los colaboradores solo aumentarán si se cumplen estos, por ejemplo la comisión de un vendedor.

Sin embargo, un aspecto muy relevante que a veces no se toma en cuenta es el planeamiento de la línea de carrera. Para impactar positivamente en la motivación de un trabajador se debería:

–Definir la situación real del empleado. En ciertas situaciones sus ocupaciones son difusas o se limita a cumplir órdenes, que pueden ser fatales si se reciben de un mal jefe. El trabajador debe tener en claro su MISIÓN (la razón de ser de su puesto) para que entienda qué espera la organización que haga, qué valor aporta. Con ello será más sencillo establecer de indicadores gestión y desempeño, cuyos resultados pueden servir de base para estimularlo con bonos y/o incentivos de diferente índole.

–Adecuar el incentivo al esfuerzo del trabajador tanto como a los resultados. Existen situaciones donde por ejemplo vender es más difícil: es más complejo y frustrante tratar de vender un producto que es nuevo, que recién es presentado al cliente, que vender un producto con reconocimiento en el mercado.

–Analizar directamente el rendimiento del empleado. Muchas veces no contamos con indicadores exactos para evaluar el desempeño de un colaborador, y los que hay, se manifiestan con cierta subjetividad. Se deben combinar aspectos personales, habilidades, competencias y otras aptitudes del trabajador para retribuirle con más justicia y propiciar su retención.

–Crear un ambiente y percepción de la meritocracia, con la finalidad de que el empleado entienda que la retribución que obtenga será fruto de su esfuerzo, no de sus “relaciones internas” y no del azar.

Así, hoy en día los directivos de grandes organizaciones plantean la importancia de motivar con justicia y retribuir equitativamente a sus colaboradores para evitar efectos adversos que llevarían al empleado de un elevado entusiasmo inicial a un cierto hartazgo en sus funciones.

Hay que tener en cuenta que la motivación económica suele desvanecerse muy rápido y las personas necesitarán, periódicamente, diferentes gratificaciones o estímulos. En ese sentido es beneficio trabajar en una cultura que promueva la EXCELENCIA, y para para ello lo más recomendable y ventajoso es contratar personal altamente capacitado que otorgue valor y se motive con su propio desarrollo y con su aporte. Esto significa resaltar  la utilidad y beneficios de cada puesto para la organización y la sociedad, transformando para bien a la personas de nuestro in-torno y en-torno.

Frente a la motivación, el empleador debe enfocarse en potenciar más lo comportamientos y competencias en vez de los resultados, ya que los primeros dependen estrictamente de la persona, mientras que los resultados son muchas veces coyunturales. Con gente valiosa, unidos por una cultura apropiada, los resultados caerán por su propio peso.

El mejor proceso para tomar decisiones

¿Cómo educar nuestras emociones o sentimientos para decidir racionalmente? El fallecido profesor Juan Antonio Pérez López del IESE Business School nos daba algunas luces sobre el tema.

Él mencionaba que la racionalidad y los sentimientos en las decisiones deben mantener una secuencia: primero, pensar; segundo, actuar; tercero, sentir. Dicho de otra forma, que la acción (o decisión) de cualquier persona debe estar fundamentada en un trabajo pensante previo, dejando los sentimientos (emociones) como un derivado de la acción realizada.

Cuando hay que resolver un problema en la empresa, el primer paso que debe seguir un directivo es enfrentarse a un reto intelectual muy exigente: revisar la información, ser exhaustivo y objetivo en su análisis; definir el problema de fondo (encontrar la causa, no quedarse en los síntomas); generar muchas y distintas alternativas y sus diferentes consecuencias; establecer buenos criterios de selección que nos ayuden a elegir una de las alternativas y establecer un plan de acción.

El segundo paso se desarrolla cuando el directivo ejecuta su plan. En ese momento se ponen de manifiesto las ventajas de un trabajo previo riguroso y coherente, pues es más frecuente que un buen plan derive en una ejecución menos compleja.

Finalmente, el sentimiento generado por el trabajo desplegado no puede ser menos que de satisfacción; incluso aunque el resultado final no alcance los estimados previstos. Porque tanto como la meta, el proceso realizado de principio a fin de manera rigurosa, coherente, consistente, etcétera, se vuelve igualmente valioso y reconfortante para el directivo. Incluso se puede afirmar que a pesar de lo arduo y dificultoso que haya podido ser el trabajo, se generan sentimientos placenteros por un ejercicio bien realizado.

Juan Antonio llamaba nuestra atención sobre los peligros de no seguir la secuencia comentada; cayendo en otra (lamentablemente no poco frecuente): sentir, actuar y pensar. Cuando se empieza con un primer paso que se sustenta fundamentalmente en circunstancias que van  desde el estado emocional del decisor, pasando por el ‘olfato empresarial’ o los prejuicios, estamos abandonando la posibilidad de sustentar nuestro actuar en cimientos de racionalidad.

Con ese arranque seguramente llegaremos a decisiones poco sustentadas a las que seguirán situaciones de ejecución complejas y poco satisfactorias. Si a pesar de ello se consiguieran resultados positivos, ningún directivo honesto sentiría satisfacción por estos.

Lamentablemente, algunos directivos en esa situación pocas veces reconocen su falta  de racionalidad antes de actuar, más bien ‘piensan’ en una excusa, como por ejemplo, en buscar un culpable. Juan Antonio resumía esto con una frase que vale la pena repetir: “Quien no actúa como piensa, termina pensando (justificando) como actúa”. Por ello, los sentimientos y la racionalidad relacionados con una decisión deben mantener un orden como el propuesto.

Saber decidir es una de aquellas cosas que se mejoran con la práctica y que van convirtiéndose en hábito. El vencer la tentación inicial de actuar según lo que provoque la emoción del momento, para darle paso a la racionalidad, es un ejercicio que se puede hacer en muchos momentos personales fuera del ámbito de trabajo y que, sin embargo, nos puede ayudar luego en lo laboral. Por lo tanto, es importante que estemos atentos a ejercitarnos en decidir basados en lo que nos manda la razón y no nuestras emociones.

Intrategia para consolidar el desarrollo de su empresa

No conseguir resultados positivos en mercados en expansión puede no deberse a que estamos haciendo las cosas bien, sino que simplemente la demanda es tan agresiva que consume espontáneamente una oferta que se desarrolla sin esfuerzo. La intrategia propone que, de la misma manera que las empresas se preocupan por los requerimientos de mercados y clientes a través de la estrategia, se realicen acciones concretas para su desarrollo interno, entendiendo y atendiendo los requerimientos que le demanda su fuerza laboral en conjunto y cada cliente interno en particular.

1. Re-evalúe siempre su estrategia. No significa que contrate un equipo de consultores que le desarrolle un plan estratégico cada seis meses. Lo que le recomendamos es que evalúe sus objetivos y metas estratégicas con ojo crítico. Pregúntese ¿estoy seguro que estoy consiguiendo todo lo que podría conseguir? Un amigo empresario venía creciendo a un ritmo de 20% por año entre 2002 al 2010. Se le planteó a principios del 2011 ¿por qué  20%? No tenía respuesta, le parecía que era un crecimiento razonable. Lo siguiente fue preguntarle ¿qué necesitas para crecer 50%? Para abreviar la historia, este empresario va a cerrar el 2012 creciendo al menos con el doble de ventas que en el 2010, pero lo más importante, sus utilidades en los dos últimos años se han incrementado en una proporción aún mayor a las ventas. A veces se necesita subir la valla por propia iniciativa. Recuerde que los objetivos y metas no solo deben ser “externos” (vender 50% más), también deben ser “internos” (mejorar la satisfacción del personal en 10%, por ejemplo).

2. Si quiere crecer, delegue. Si usted es un empresario que se siente agobiado por la falta de tiempo, si siente que está perdiendo oportunidades de mercado o si sencillamente el estrés está haciendo mella en su salud porque tiene que atender en buena medida problemas “operativos” de la empresa, eso se debe a que usted no ha creado una segunda línea de mando lo suficientemente capaz para quitarle estas preocupaciones, pero lo que es peor: sigue usted concentrando buena parte de las decisiones de la empresa y ello lo va convertir (o ya lo convirtió) en el cuello de botella de su crecimiento. Es cierto que conseguir a las personas adecuadas es algo muy difícil, pero si quiere crecer será inevitable que tome la  decisión (y haga inversiones) para reclutar más personal profesional, tener esquemas de retribución más adecuados (fijos y variables), desarrollar un clima organizacional más agradable, etc. Recuerde, tiene que dejar de ser el hombre-orquesta y convertirse en un director de orquesta.

3. Cambie su paradigma de control. Como una ampliación al punto anterior, si usted ha conseguido gente realmente capaz y competente no espere que sea gente que “siga órdenes”. Esta es gente con la que usted tiene que compartir los objetivos y metas estratégicas y dejar que las logren. Esto significa que no va a dejar de controlar pero debe cambiar su paradigma: cuando no tenía esa segunda línea, su control era PRE (“nada se hace si no lo autorizo antes”). Con esta segunda línea, el control debe ser POST (“usted haga, yo miraré el resultado”) lo que significa que a cada directivo debe asignarle indicadores de gestión que estén ligados a los objetivos y metas estratégicas (externos e internos) de manera que usted pueda medir su progreso y su orientación con lo que persigue la empresa.

4. Escuche lo que le dicen los números. Póngale más atención a sus sistemas informáticos, su contabilidad y a las encuestas (como las de satisfacción de clientes o de su propio personal) que le permiten tener los números que reflejan lo que pasa en la empresa y le ayude a su gobierno. Le sugiero vivamente que trabaje en algunos reportes básicos que debe revisar frecuentemente. Por ejemplo, en una empresa comercial se ha instaurado la costumbre de revisar semanalmente el estado de los  inventarios, las ventas, los márgenes por cada tienda y su efecto en el flujo de caja, el mismo que se tiene proyectado a doce meses. Hoy podemos ver la caja de la empresa a agosto 2013 ¿tiene en su empresa una práctica igual?

5. Evalúe todo su potencial interno. Recuerde que antes de traer gente externa a su organización, busque el talento que tiene in house.  Invierta en ellos. He visto a muchos empresarios darse con sorpresas, y haber “encontrado petróleo” en su propio personal. Esto le da una gran ventaja: el compromiso a la empresa se genera con el tiempo, y es lo que su gente con más años puede aportar. El conocimiento técnico o la experiencia se compra (vía capacitación o consultorías), el “amor a la camiseta” se gana con el tiempo. Y esto sucede no sólo en los directivos, sino en general con todos los colaboradores. Finalmente, no deje de evaluar permanentemente a sus directivos, e incúlqueles el reto de descubrir, formar y promocionar colaboradores. Esto es lo que finalmente sostiene la intrategia de la empresa.

La oreja en el corazón

Acabo de terminar de leer el libro “La oreja en el piso” que tan gentilmente me hiciera llegar mi buen amigo Javier Calvo Pérez, además, con una dedicatoria más que inmerecida. Son de esos libros que al terminar de leerlos te puede quedar la sensación que has leído un libro de ficción, lejano de la realidad. Sin embargo, es cierto. Lo que dice Javier son enseñanzas para cualquier empresario que quiera hacer un bien a su empresa, pero más allá, es un mensaje para todos aquellos que quieran dar sentido a su vida profesional y personal.

Hace algunos años tuve la suerte de colaborar para la redacción de un libro sobre responsabilidad social con colegas de varias escuelas de negocio de América. Nos pidieron colaborar con ejemplos de empresas de cada país que refleje esta nueva corriente empresarial de preocupación por el entorno. Yo presenté tres casos, la de una minera y su proyecto de desarrollo de una localidad en Yambrasbamba (provincia de Bongará, departamento de Amazonas) a través del café; la de un grupo de empresas que fomenta la  formación  técnica de calidad (TECSUP) y la historia de LIDERMAN. Mis colegas eligieron este último caso pues reflejaba algo que el libro, aún  en formación  luego sustentaría, que el primer paso para la responsabilidad social se debe dar “dentro de casa”, en el intorno antes que en el entorno. El libro se tituló luego LA EMPRESA EN BUSCA DE SENTIDO, y el caso de LIDERMAN fue parte de la invitación a reflexionar sobre lo que debe ser una empresa responsable.

Javier es insistente en ello en su libro. Invita a pensar en que la primera responsabilidad es para su gente. Es conmovedor, motivador y desafiante cuando nos plantea la premisa que “la duda favorece al LIDERMAN”,  que confronta radicalmente con otro dicho más popular que reza “la pita se rompe por el lado más débil”. Menciono sólo un pequeño (pero profundo) ejemplo de las bases con las que Javier ha  construido su cultura, esa “conciencia colectiva” que menciona en su libro y que refleja las formas de HACER de su empresa, pero sobre sobre todo, sus formas de SER. El ser define la esencia de cada persona, sus valores, principios, creencias, criterios y todo aquello que rige nuestro pensar, actuar y sentir. El ser de una empresa es como su alma.

Debo confesar que leer su libro me ha causado dos efectos. El primero, como profesor de una escuela de dirección, la alegría de contar con un ejemplo que demuestra en la práctica, dentro del ejercicio empresarial, lo que humildemente se trata de enseñar de manera teórica. No por gusto se dice que “la palabra convence, el ejemplo arrastra”. El segundo, como incipiente empresario, el sentirme pequeño ante el reto que Javier nos pone a todos quienes tratamos de hacer empresa, alineado con el mensaje que su santidad Juan Pablo II nos diera en su encíclica Caritas in Veritatis, exhortándonos en ambos casos  a ser generosos.

Javier nos invita, como enseña a sus directivos, a tener la oreja en el piso, en las bases  de la organización, donde están la mayoría de los colaboradores sobre todo a los más necesitados. Creo sin embargo, que en realidad nos está enseñando a tener la oreja en el corazón de la gente, para conocer  sus necesidades y  anhelos; para actuar en consecuencia, para ejercer el verdadero liderazgo que parte por tratar a otros con responsabilidad y generosidad.

Termino con una anécdota, alguna vez le pregunté por qué hacía público su know how, por qué publicaba sus prácticas exitosas, ¿no temía que las copiaran y que saquen ventaja de ellas empresas competidoras con mayores recursos? Su respuesta fue una gran enseñanza: “No me importa que me copien, ojalá lo hagan, sólo así humanizaremos nuestras empresas”.

Miguel Grau y las competencias directivas

El gran almirante del Perú es reconocido en todo el mundo como uno de los más importantes héroes navales de todos los tiempos. Hoy, además, puede brindar alguna lección a nuestra clase dirigente.

Un estratega no conoce el desánimo, él ve oportunidades donde otros ven riesgos.